La cultura organizzativa basata sulla gestione dell’errore, approccio così orientato alla persona, a volte non tiene conto proprio della persona e delle sue credenze profonde rispetto all’errore personale.
La cultura organizzativa dell’error managment si fonda su un approccio diretto all’effettiva gestione dopo che l’errore è accaduto, grazie ad azioni dirette di rapido rilevamento e gestione del danno. L’obiettivo è di minimizzare gli effetti negativi, quali ad esempio gli errori a cascata e massimizzare le possibilità di avere dei vantaggi dall’errore come ad esempio l’apprendimento, l’aumento delle successive performance e dell’innovazione.
Ma quando si parla di persone in azienda e ancor di più quando queste assumono ruoli influenzanti, le credenze delle persone impattano sul potere di veicolare la cultura aziendale dal managment ai collaboratori.
Un esempio: come può un leader veicolare l’apertura alla comunicazione dell’errore personale, quando per lui errore significa fallimento e non apprendimento che diventa apprendimento organizzativo?
Questo esempio evidenzia come le credenze nucleari modulano il nostro agire e il nostro pensiero.
Le credenze infatti sono i nostri libretti di istruzione che ci guidano verso degli scopi.
Sono descritte da Beck, uno dei padri fondatori della psicologia cognitiva, come proposizioni assolute, durature e globali su sè stessi, gli altri e il mondo. Fungono da mappe interne che consentono di attribuire un senso al mondo. Si costruiscono in noi nell’infanzia e vengono generalizzate attraverso l’esperienza.
Ma quando parliamo di persone al lavoro e di ruoli influenzanti, stiamo parlando di credenze tanto della persona quanto dell’Organizzazione, perché dentro a termini quali “valori” e “cultura organizzativa”, risiedono di fatto credenze esplicite o implicite. Queste credenze personali e organizzative possono favorirci o meno nella possibilità di apprendere dall’errore.
Perché apprendere dall’errore quando si potrebbe lavorare per eliminarlo?
Perché la lotta di ognuno di noi e, dunque, delle Organizzazioni per eliminare l’errore è persa in partenza per 2 motivi.
Il primo è di ordine genetico fisiologico: il modo di apprendere degli esseri umani è un metodo strutturato per prove ed errori. Lo sviluppo dell’individuo e del genere umano è intimamente collegato con il provare a fare qualcosa di nuovo, fare errori, riprovare e apprendere. E ogni nuova azione include goffi tentativi ed è molto incline all’errore.
Un esempio. Si dice:
“Facile, come andare in biciletta!”
Ma quante volte siete caduti prima di riuscire a trovare il baricentro giusto? E quante volte siete andati troppo veloci o troppo lenti e siamo caduti? E quante volte avete fatto una discesa o una salita troppo ripida cadendo? E quante volte invece siete riusciti? E infine quante volte, così sicuri delle vostre capacità vi siete distratti e siete caduti?
Perché il secondo motivo che ci lega all’errore è proprio questo: la distrazione data spesso dall’esperienza. Una volta che abbiamo appreso dedicando l’attenzione massima all’azione che ci consente di raggiungere l’obiettivo, ci “riprendiamo” l’attenzione, che è una risorsa limitata e preziosa e: o la risparmiamo con il riposo oppure la dedichiamo ad altro, perché tanto lo sappiamo fare ed ecco. Lì sbagliamo. Si, la distrazione data dalla competenza e dall’esperienza crea errori, la distrazione data dalla stanchezza crea errori, la noia data dalla ripetizione crea errori.
Da diversi anni le teorie organizzative della gestione dell’errore hanno cambiato e sviluppato la percezione delle aziende verso l’errore .
Frese e Keith affermano che ogni organizzazione si confronta con l’errore. Molti errori sono corretti facilmente, ma alcuni portano a conseguenze negative. A volte le organizzazioni focalizzano le strategie sulla prevenzione dell’errore come singola strategia per gestirlo. La prevenzione dell’errore necessita di essere implementata dalla gestione dell’errore, un approccio diretto all’effettiva gestione dopo che è accaduto, grazie ad azioni dirette di rapido rilevamento dell’errore e gestione del danno con l’obiettivo di minimizzare gli effetti negativi, quali ad esempio gli errori a cascata e massimizzare le possibilità di avere dei vantaggi dall’errore come ad esempio l’apprendimento, l’aumento delle successive performance e dell’innovazione.
Ha senso allora ricordare a cosa servono gli errori a noi esseri umani e ribadire e strutturare forme di apprendimento e formazione basate sull’analisi dell’errore, visto che le ricerche sull’apprendimento mostrano quanto l’apprendimento stesso sia duraturo e profondo quando si basa sulla possibilità di sperimentare, anche solo in simulazione, l’errore.
Quando si parla di ruoli influenzati e di sviluppo di ruoli influenzanti, una organizzazione che voglia sviluppare la cultura dell’errore, dovrebbe farsi domande del tipo: “ nei miei manager o futuri tali, come risuona internamente il concetto di errore?” Perchè da questo dipenderà come viene trasmesso ai collaboratori il sentimento di poter sbagliare e da questo dipenderà il loro comportamento di fronte all’inevitabile errore proprio o dei collaboratori.
Un’altra domanda interessante che ci si può porre è: “ come posso far convergere la cultura dell’errore della mia organizzazione con quella delle persone che la compongono?”
L’Organizzazione può incrementare uno stile di formazione che preveda la sperimentazione dell’errore. E per i ruoli influenzanti, oltre alla formazione, strumenti più sottili e individuali che siano in grado di agire in modo diretto o indiretto e soprattutto rapido sulle Credenze delle persone quali percorsi di coaching e consulenziali.
Questi strumenti hanno la capacità di aiutare la persone ad allineare i propri valori interni verso quelli dell’organizzazione, limando caratteristiche interne che potrebbero risultare limitanti o bloccanti.
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Per saperne di più, ascolta il podcast n.4 del corso “dalla Leadership alla relazione influenzante sull’error managment”
Fonti: Action Errors, Error Management, and Learning in Organizations
Article in Annual Review of Psychology · September 2014
